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桂园销售-房企项目跟投主要有两种回报起始时间-横县新闻

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這遠遠優於銀行理財產品,又比P2P安全穩妥。某民營房地產企業中層管理人員就對中國新聞周刊表示,「親眼見到公司拿地,之後隨時知道項目進度,安全放心。」

而碧桂園2014年全年實現合同銷售金額1287.9億元,同比增長21.5%;核心凈利潤92.4億元,同比上升15.5%。

退潮,有人把本金折進去項目跟投,核心是項目。項目賣得快、賣出好價格,公司和員工雙贏。反之,員工輸得比公司慘。

但月滿則虧、盛極必衰。彼時除了看多派,房地產業內人士普遍認為,住宅開發規模已到達——至少是接近頂峰。

跟投之所以能使雇傭方和被雇傭者同心同德,關鍵在於獲益是雙向的。通常來說,房企跟投會根據項目節點和進度,分配不少於兩次的利潤。對個別投入巨大的高管人員,回報率還能更高。

目前房企項目跟投主要有兩種回報起始時間,一種是現金流一旦回正便開始計利,一種是以取得預售證時間為準。無論哪種,都與項目開盤休戚相關。

「員工屬於劣后級,所有股東、項目合作方分完,才輪到員工分紅。」這是祝九勝在說「跟不動」現實時的大實話。

一些極端個例中,跟投沒有達到預期或反虧的受損者,會報復性地用貪腐手段彌補。

其後幾年,跟投逐漸成為房地產行業「爆款神器」。藍光的「藍色共享」,榮盛的「創享計劃」、福晟的「金種子計劃」……還有保利、金地、旭輝、越秀、當代等等,無論央企民企,無論規模數千億還是幾百億,跟投之風日盛。

對於家大業大的房企而言,被割捨的那部分不過是九牛一毛,而對可能抵上身家的員工說,卻是致命打擊。個別沒有保底的項目,讓員工把本金都折了進去。

此處需要插釋的是,在2016年薪資改革之前,萬科固定薪酬曲線大約排在行業的50分位,遠遠低於經理級以上至少需達到25分位的薪酬競爭力普遍標準。

一時間,這種「共擔共享、共生共榮」的機制,似乎成了房企穩定軍心、激發全員積極性的「萬能鑰匙」。

2014年結束,儘管當年「老大」位置短暫地讓綠地坐了一下,但萬科實現當年合同銷售金額2151.3億元,同比增長25.9%;經營性現金流高達417.2億元,凈負債率下降至5.4,為2006年以來最低。

也是2016年,碧桂園6位大區總裁全部完成收入過億的「小目標」。其中最令人瞠目的是劉姓江蘇大區總裁,其負責範圍完成了367億元的總銷額。據說他個人將房產抵押甚至不惜借款,跟投高達1.5億元。

同年10月起,碧桂園將原本的「成就共享」激勵制度升級為「同心共享」,規定所有新獲取項目全部啟用跟投制度。

幾乎重合的時間線上,與同行相比薪資水平長期較低的萬科,高舉高打地推出跟投機制。

萬科和碧桂園在年度業績報告中,不約而同地提及合伙人機制和跟投機制對經營轉型的制度支持,強調了搭建房地產投資平台和變革戰略業務單元運營結構對公司發展的貢獻力和重要性。

2013年,電影《中國合伙人》上映。巧的是,無論受了該片影響與否,房地產企業內部跟投之風,的確始於上映次年。

如果只是這樣倒也還好。如上述閩企員工所言,「至少比銀行定存強。」但隨着融資環境也日趨不樂觀,和政策的兩端擠壓下,不少企業決定忍痛犧牲部分利潤搶收現金。

「跟投制度若不科學合理,是對中小股東利益的侵犯損害。」宋延慶指出,「另外,參与跟投的高層自然會對自己投入的項目格外上心使勁,若項目銷售不佳,往往會行使權力在包裝宣傳上加碼。花的是公司的錢,卻是給自己謀利。」

說到底,跟投制度還是一種投資,是投資就有風險。市場好時大家其樂融融,市場一旦轉冷,則無人倖免。

蘭德諮詢機構總裁宋延慶對中國新聞周刊表示,隨着市場環境和員工心理的變化,簡單的利益捆綁已不能使跟投起到它所被寄望的作用。若不在結構優化、機制完善、風險管控上深入研究、及時修正,跟投的效果會逐漸減弱甚至與初衷背道而馳。

果不其然,2014年,新建商品房銷售面積和銷售金額增速雙雙下滑。同年,互聯網、O2O、共享經濟躥紅,一批房地產職業經理人離職。

曾經的香餑餑轉眼變「燙山芋」。據聞有房企員工放棄升職機會,只因懼怕到級別就要被強制跟投。

但跟投的作用力也不會滅失,否則也不會繼續為房企所用,且還有暫未使用的房企準備擇機實施。不過隨着試錯累積起的成熟經驗增加,以及發起者和參与者的逐漸冷靜,未來跟投可能無法再複製當初的超高紅利和狂熱盛景。易居研究院智庫中心研究總監嚴躍進認為。

直到最近的萬科股東大會上,萬科集團總裁祝九勝對於跟投機制是否會損害股東利益的質疑,回答表示,目前國內的近30家房企都在實行跟投機制。但都出現了資金壓力大,難以繼續的現象。他坦言,「現在萬科的員工也都跟(跟投)不動了。」

跟投之熱,熱到不少房企需要使手段降溫。如某閩系房企就不僅規定跟投額度下限,也設置了上限,同時只拿出個別項目做跟投對象。

2014年3月28日,萬科集團第十七屆董事會第一次會議上,審議通過了關於建立項目跟投制度的議案:自當年4月1日以後的所有新增項目,除舊改和部分特殊項目外,原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員(經理級以上),必須跟隨公司一起投資,除公司董事、監事、高級管理人員外的其他員工,自願跟投。

一語中的,戳破了房企跟投機制「你好我也好」蜜月期已過的現實。

某萬科前人力資源部門人士透露,這項機制及時地挽留住了一批原已有出走之心的中高層,大大降低了人員流失風險。

按彼時碧桂園跟投年化收益率約65%計算,他當年總收入應可超過2億元。這位劉總也因「宇宙第一年終分紅」紅極一時。

狂熱,有人年賺2億元房企跟投元年前一年,房地產行業喜獲大豐收,多個指標創下歷史性紀錄,僅新建商品房銷售面積單項,就達到13億平方米。

員工的被動和弱勢還不僅於此。截至目前,房企跟投制度的退出機制尚不完善,有的壓根沒制定,有的「霸道」到允進不許出,甚至於以不發獎金和開除相逼。

有不願具名的某頭部房企員工向中國新聞周刊吐槽,「簡直像吸納民間資本的金融傳銷。」還有媒體報道稱某房企前員工離職后,還在為當初在職時參与的跟投還款。

因而,若開盤拖沓延遲,將直接影響回款速度,並負作用於跟投回報。近年來樓市限制政策愈發頻繁密集嚴苛,很多項目取證困難重重,導致跟投回報降速降利。據中國新聞周刊了解,如今大部分跟投項目在刨除槓桿后,年化收益率僅剩下10%左右。

活生生的例子白花花的銀子,讓房企和房企員工堅信「跟投大法好」。一時間,被強制跟投的中高管甘之如飴,加槓桿押財產「梭哈」;自願跟投的普通員工也篤定「跟着公司走,有酒又有肉」。

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